Valor ganado (EVM): si tu proyecto va bien, en 3 números

Los reportes tradicionales comparan dinero contra dinero: “llevamos gastado el 40%”. Pero gastado el 40% no dice nada sin saber cuánto trabajo compró ese gasto. Gastar 40% del presupuesto para completar 40% del trabajo es salud; gastar 40% para completar 20% es un incendio silencioso que se descubre al final.

El valor ganado corrige exactamente eso: convierte el trabajo completado en dinero (“valor ganado”) y lo compara contra lo planificado y lo gastado. Con esas tres cantidades puedes decir, a mitad de proyecto y con aritmética de primaria, si vas a llegar y cuánto costará llegar.

La clave conceptual es el EV: para calcularlo necesitas tareas cerradas, no percepciones. Por eso funciona mejor en proyectos donde el avance se mide por entregables completados (hitos, tareas del WBS) y peor donde todo está “a medias”.

Con las tres medidas salen los dos indicadores:

• CPI = EV / AC (índice de desempeño del costo). Cuánto trabajo compras por cada unidad gastada. 1.0 = en presupuesto; 0.8 = pagas 1 por 0.8 de trabajo.
• SPI = EV / PV (índice de desempeño del cronograma). Qué tan al ritmo del plan vas. 0.9 = avanzas al 90% de la velocidad planeada.
• CV = EV − AC (desviación de costo) y SV = EV − PV (desviación de cronograma), las versiones en dinero de los mismos dos diagnósticos.

Y la proyección que más interesa: EAC = BAC / CPI, el costo total estimado al terminar si el proyecto sigue rindiendo como hasta ahora. BAC es el presupuesto total aprobado (Budget at Completion). Esta fórmula es la razón por la que el método existe: convierte el rendimiento actual en una fecha de llegada financiera.

Proyecto con presupuesto total (BAC) de 40.000 y duración de 5 meses. Hoy termina el mes 3:

La lectura de negocio: este proyecto no va “un poco mal”, va a terminar con 22% de sobrecosto y un atraso proporcional al 0.75 de ritmo — y se sabe hoy, con dos divisiones, no al final. La lista de causas probables y salidas está en sobrecosto en proyectos.

• CPI y SPI ≥ 0.95: ruido normal. Seguir, sin dramatismo.
• Entre 0.85 y 0.95: zona de decisión. Revisar estimaciones, alcance y cuellos de botella este mes.
• Por debajo de 0.85: el plan ya no sirve tal cual. Re-baseline: renegociar alcance, fecha o presupuesto con datos del EAC.

Dos advertencias honestas: el SPI pierde sentido cuando el plan ya se cambió (el PV nuevo redefine el ritmo), y ambos índices solo valen si el avance se reporta con honestidad — el método no arregla tareas “90% completas” infladas; eso lo arregla medir por entregables cerrados y sostenido por los KPIs del proyecto.

La ceremonia completa del EVM (línea base de costos, reporte mensual formal, análisis de varianzas) tiene sentido en proyectos grandes y auditables. En un equipo de 5-15 personas, la versión light cubre el 80% del valor: calcula EV por hitos cerrados, AC por horas reales multiplicadas por costo, y revisa CPI y EAC una vez al mes en el informe de estado. Dos divisiones, cinco minutos.

Lo que no se puede saltar: el AC real (si las horas no se registran, no hay método que valga) y el avance por entregables cerrados. Con esas dos disciplinas, el valor ganado deja de ser jerga de certificación y pasa a ser el semáforo mensual más barato que existe para la pregunta que todo cliente hace: “¿esto cuánto va a costar al final?”.

Y para la mitad tiempo del mismo diagnóstico, el par del CPI es la ruta crítica: el EVM dice cuánto atraso y sobrecosto hay; la ruta crítica dice qué tareas están causando el atraso.