Gestión de recursos en proyectos: asignar sin sobrecargar

En gestión de proyectos, recursos son los insumos que el trabajo consume. Cuatro tipos cubren casi todo:

• Humanos: las personas y sus horas disponibles con la habilidad correcta. El recurso más caro, el menos elástico y el que decide la fecha.
• Financieros: el presupuesto que paga todo lo demás. Se planifica junto a los tiempos porque el costo es tiempo multiplicado por tarifa.
• Materiales y equipos: licencias, servidores, máquinas, espacios. Suele ser el más fácil de prever y el que sorprende cuando falta (la licencia que nadie presupuestó).
• De tiempo: el resultado de los otros tres. No se compra ni se estira: la fecha de fin es una consecuencia de la capacidad, no un deseo.

De los cuatro, el humano es el que exige más cuidado, porque compite entre proyectos: la persona clave del proyecto A es la misma del proyecto B, y ninguna de las dos planificaciones la vio completa.

La planificación de recursos falla en la aritmética, no en la intención. La capacidad nominal dice: 5 personas × 40 horas = 200 horas por semana. La capacidad real descuenta todo lo que también consume esas horas: reuniones, soporte, correo, vacaciones, enfermo, capacitación, y la fricción de cambiar de contexto entre tareas. En equipos de oficina, la capacidad real de trabajo enfocado ronda el 60-70% de la nominal; quien planifica al 100% está presupuestando horas que no existen.

Un equipo de 5 a 40 horas semanales no tiene 200 horas asignables: tiene algo más cercano a 100-120. Ese número, incómodo pero real, es el que sostiene un cronograma que se cumple.

• Un dueño por entrega. Dos responsables de lo mismo es cero. La matriz RACI resuelve quién responde y quién solo apoya antes de que se asignen horas.
• Trabajo en curso con tope. Cada persona con 1-2 cosas abiertas, no 7. La sobrecarga no aparece por falta de horas sino por exceso de cosas empezadas a la vez — el síntoma de fondo del WIP alto.
• Reserva del 20%. El imprevisto no se negocia con la capacidad: se reserva. Si no se usó, se devuelve al final; si se planificó sin él, se pagó en atraso.
• Delegar por capacidad, no por disponibilidad aparente. Que alguien tenga la agenda vacía de reuniones no significa que tenga margen; puede estar con la tarea más pesada del sprint. El detalle de cómo delegar sin volver a cargar al mismo de siempre está en cómo delegar tareas.

La sobrecarga se anuncia con semanas de anticipación, pero sus señales se confunden con compromiso: horas extra voluntarias, gente que “anda ocupada” en todo, estimaciones que suben sin explicación. Las señales objetivas son otras:

• El lead time de las tareas crece semana a semana con el mismo equipo: la fila frente al cuello de botella se está estirando.
• La misma persona aparece asignada en 2+ proyectos y en ambos planifica como si fuera la única.
• Las tareas “en revisión” esperan más que las “en progreso”: el revisor es el recurso saturado.
• La calidad baja primero (más re-trabajo, más bugs), antes de que baje la velocidad: el re-trabajo consume la capacidad que quedaba y acelera el círculo.

Cuando varias señales coinciden, el remedio no es motivar: es quitar trabajo en curso o sumar capacidad. Seguir apretando produce lo contrario de lo que promete.

El conflicto de recursos es el conflicto de portafolio más común: dos gerentes, una misma persona clave. Tres salidas ordenadas, de mejor a peor: secuenciar (el proyecto B recibe a esa persona cuando el A la libera, con fecha explícita), partir su asignación con porcentajes protegidos y visibles para ambos, o subir la decisión al nivel donde se eligieron los proyectos. Peor salida: que compita en silencio y gane quien grite más fuerte.

Una hoja simple resuelve el 80% del problema: filas por persona, columnas por semana, celdas con proyecto y porcentaje de asignación. Si una fila suma más de 100%, la sobrecarga es visible antes de comprometerla. Es la vista que ningún equipo debería planificar sin tener, y vive junto a los KPIs del proyecto en el seguimiento semanal.